一次被严重低估的银行转型 官方回应旅美大熊猫瘦骨嶙峋

一、源起：2009年罕见的负增长三段式止水螺杆
二、评价：各方眼中的“二次转型”
三、复盘：压力测试与管理革命
四、启示：转型背后的方法论
2010年3月28日下午，南国之滨、改革开放的最前沿阵地深圳，一场中国IT领袖峰会正在进行，在一个对话环节，腾讯创始人、董事局主席兼CEO马化腾及百度创始人、董事长兼CEO李彦宏现场PK。在谈到云计算的话题时，李彦宏说：“云计算这个东西不客气一点讲它是新瓶装旧酒，没有新东西。从早先客户端与服务器的关系，到后来基于互联网的Web界面服务，再到云计算，本质上是一样的”。
马化腾则说：“计算能力、处理能力甚至逻辑组件都能够像水和电一样使用，的确是有想象空间的，但可能过几百年、一千年后，到阿凡达那时确实有可能，现在还为时过早”。
另一位大佬虽然没有在对话环节出现，但他也发表了关于云计算的看法——“云计算不是我们想做，而是因为我们必须要做，客户需要，市场需要，如果我们不做，将来会死掉，这是我们的出发点”。说话的是阿里巴巴的创始人马云。
这就是著名的“云计算之辩”。
当我们在今天这样一个“一切皆上云”的时代，重新复盘云计算的发展历程，战略眼光、格局视野高下立现。虽然商业世界只看准方向、做对的事情不会必然导致成功，但在行业发展的若干关键时刻，前瞻而果敢的战略布局，无疑是成功的起点和前提。
一个企业，最佳的转型时机是“十年前”。互联网产业如此，银行业亦如此。
一次被低估的转型
当2010年互联网的大佬们站在产业发展分叉口，激辩云计算的未来时，中国的银行业也发生了一次重要的战略选择。
很长一段时间以来，招商银行一直是中国银行业的标杆之一，其经营业绩、资产质量、战略特色领跑市场，成为资本市场的明星和“最佳银行”的模版。尤其是近年来轻型银行和金融科技创新渐入佳境，驶入发展的快车道。
招行从1987年创立至今已近34年，三十余年间最为人称道的是三次战略转型历程，其中始于2004年的第一次转型奠定了零售银行战略的先发优势。始于2013年的第三次转型距今最近，其轻型银行和金融科技的战略主张和实践引领行业风潮。相对而言，始于2010年的第二次转型，持续时间最短、名声最不响亮。
但当我们拉长时间的视线，回看招行历时17年的三次转型历程，从行业的视角复盘、对比、总结，发现第二次转型是“一次被低估的转型”，其价值有待重新审视。
2009年罕见的负增长
2009年，招行出现了史上罕见的业绩负增长——净利润同比下降13.38%（上半年业绩下滑更严重，净利润下降37.62%），2010年2月，时任行长马蔚华在全国分行行长会议上做二次转型动员（实际构想和布局在2009年中已经开始），转型正式开启。
很显然，“负增长”是转型最大的动力来源，但它只是一种静态的结果，是压力的某种数字化呈现，真正的压力来自宏观冲击、市场竞争和经营模式的“三重打击”。
1、宏观的冲击：经济增长模式切换带来的不适应
08年次贷危机后，全球经济进入再平衡阶段，总需求下降，国内经济增长转向投资和消费驱动，利率市场化、金融脱媒态势日益凸显，宏观系统的模式切换造成了招行经营管理一定程度的“紊乱”。马蔚华将这一年定性为：“2009年，是新世纪以来我国经济发展最为困难的一年，也是我行自成立以来压力最大的一年”。这种紊乱并不是招行独有的，而是整个行业的共性问题，但对于刚刚经历一次转型的辉煌，08年甚至站上全球最佳收益率银行位置的招行，反差感是最强烈的。
2、竞争的颓势：曾经的优势日渐消退
在2009年，除招行外的其他上市银行净利润同比均保持正增长，其中平安银行（原深发展）增速为719%，中行、华夏增幅分别为31.2%、22.5%，工行、建行、兴业等增幅均超过10%。
而利润背后的其他一系列经营指标均呈现出不同程度的恶化趋势：ROA低于行业平均水平0.09个百分点，ROE低于工行、建行、民生、浦发、兴业和深发展，人均利润、网均利润低于浦发、民生、中信、兴业，成本收入比高于平均水平8.77个百分点。
显然，第一次转型打造的先发优势，随着时间的流逝几乎消失殆尽。
3、模式的缺陷：脆弱的资产负债表与盈利模式
表面上看，2008年后央行开启降息通道是诱发招行业绩下滑的重要原因，因为它极大削弱了招行零售银行转型以来建立的负债优势。但，深层次的原因显然与盈利模式有关。
“一次转型”实施五年并没有使招行根本转变传统的银行盈利模式，也没有改变行业普遍的，依靠传统信贷的资产结构、依靠利差的收入结构和依靠大企业的客户结构。虽然一次转型提升了零售业务的竞争力，建立了资金端的优势，但招行依然是一家对存贷款高度依赖的传统银行，特别是资产端的组织能力、风险定价水平存在明显的短板。
我们从一组数据可以看出，“一个创新的招行”和“一个传统的招行”是如何魔幻的融为一体的。
在2001-2010年十年间，招行的资产规模增长主要依靠信贷投放。自营贷款总额从不足1100亿元增长到超过1.3万亿，增长了11.3倍。信贷资产年均增速达28.9%，高于主要商业银行平均增速12个百分点，信贷驱动的特征十分明显。在这十年间，利息收入在招行收入结构中的占比平均为87%，对利差的变动高度敏感。信贷驱动的背后是加权风险资产（RWA）比例居高不下，RWA增速长期维持在30%以上，这使得资本消耗过快，资本内生循环无法建立。与此同时，十年间招行营业费用年复合增长率达到26%，高于行业平均水平12个百分点，成本收入比平均为38.7%，同样显著高于行业平均水平。零售战略背后的“成本之殇”正在拖累盈利的增长。
09年的负增长带给招行巨大的压力。据说当时招行内部的研究部门，将招行与国内商业银行特别是股份制商业银行进行了比较分析，得出的结论是：按照2006年以来的复合增速，未来3-4年内中信、浦发、民生、兴业等主要竞争对手将在盈利能力、市场拓展、经营效能、中间业务占比等方面全面超越招行。
转型势在必行。
各方眼中的“二次转型”
按照一般的说法，招行的二次转型始于2010年2月的全行工作会议，止于2013年马蔚华离职。
“二次转型”的初心是：“彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险、低效益效能的外延粗放式经营模式，实现内涵集约化经营，实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长”。为此，马蔚华开出了五项任务清单：一是降低资本消耗；二是提高贷款定价；三是控制财务成本；四是增加价值客户；五是确保风险可控。
然而，四年转型之后，内外部给予的评价都不算太高。
从内部看，“二次转型”被视为是对“一次转型”的重要补充和提升，跟4年前的招行比，五项任务清单对应的指标均有不同程度的改善。比如：贷款定价和成本控制能力有明显提升，到2013年时，招行的贷款定价水平与行业之间的差距逐渐控制在10BP左右，成本收入比则持续下降至34.4%，较2009年下降10.5个百分点。ROA、ROE、人均和网均利润、高价值客户占比等均持续提升。最重要的是，在没有外源融资的情况下，招行的核心资本充足率，从09年末的6.63%提升至13年末的9.14%。
然而，这些纵向的改进被横向对比所抵消，部分指标优势明显缩小，甚至落后同业。特别是转型四年间净利润增速低于股份制银行均值8.44个百分点，这种差距的缩小，带来了“优越感的消失”，也进一步让招行人自己对“二次转型”的态度更加微妙和趋向负面。
外部市场更看重横向的对比，也因此对“二次转型”不乏质疑之声。有市场观点认为，招行的“二次转型”并没有像“一次转型”那样创造出足够的红利，相较于“一次转型”，“二次转型”重点不明、效果平平——招行“二次转型”的成效和那些没有转型的银行差不多，并无突出之处。而资本市场认为曾经中国最优秀的银行，已成为“没落的贵族”，日趋暮气、官僚，进取和创新精神严重下滑，错失大同业、大资管的机会。从股价看，2010-2013年期间招行股价表现弱于行业水平，尤其与民生和兴业相比，零售银行的估值溢价也在明显缩窄，光环不再。
“不及预期”是这次转型的共识，而主导者马蔚华在2013年5月的离职，也为这种不达预期增加了一丝悲情的成分。
压力测试与管理革命
如果仅以“业绩论英雄”，二次转型低于预期是不争的事实。但当我们十年后再复盘，将它放在一个长周期的视角观察时，发现它带来了几个意外的“成果”。
1、第一个成果是管理的进阶
招行的“二次转型”是中国商业银行史上少有的以管理为主、经营为辅的战略转型方案。
马蔚华在内部曾说：“相比于国际先进银行，国内银行最大的差距不在于产品、服务，而在于管理。对于招行而言，二次转型的实质是管理的变革。如果不能够提升管理，二次转型就不可能取得成功。管理要有成效，必须做到精细化，我们要以实施新资本协议为契机，大力推动管理精细化水平的提升。”
从行业的角度看，几十年来，各家银行推出了形式多样的转型方案并在实践中加以探索，但大多以“某类业务大发展”为主线，较少聚焦管理。以曾经的股份制银行明星之一的民生银行为例，在与招行二次转型同步的2009年底，民生银行启动了“二次腾飞”计划，提出“两个银行、三个定位、两翼突破、四个原则”的整体转型方案，尽管包含了体制机制等诸多改革举措，但主线仍然是三个定位相关的业务发展——民营企业金融、小微金融与零售财富管理。
在中国的银行业，“重业务，轻管理”有非常悠久的历史和现实的“合理性”：从可行性的角度，管理层面的改革，难度远高于业务层面的改革。做一个不恰当的类比，如果业务是“经济”，管理就是“政治”，经济改革常有，政治改革少之又少，原因无它，难度太大，成功的概率太低；从必要性的角度，业务层面的突破，容易在短期内集中投入资源实现，这已经被很多银行在零售、同业、小微等业务领域所证实，相反，管理变革涉及利益、涉及人性、涉及公司治理的博弈，需要极大的魄力和决心，通常也需要漫长的时间；从现实性的角度，大多数银行的管理层，任职周期较短，业绩增长的诉求远大于创新求变，谈业务总是让人觉得更务实，更干货，谈管理容易被诟病为“务虚”，做一个“精致的银行家”更符合“中国智慧”。
因此，商业银行的管理变革注定是一条“少有人走的路”。
但招行的“二次转型”勇敢的触及了银行经营管理的深水区：资本管理、风险管理、成本管理。直面一系列拷问：如何切实改变传统的以规模导向为主的绩效考核体系，真正构建以经济利润为核心、适应内涵集约型发展要求的业绩评价体系？如何全面准确计量贷款风险，通过合理定价覆盖可能的风险损失？如何在兼顾效率与效益的条件下，合理设置贷款定价的管理机制与流程？如何在全面预算管理的基础上，建立和完善以经济资本为核心的资本管理体系？……等等。
事实上，在十年后的今天，依然有很多银行无法准确计量和管理资本回报，收益核算无法精确到客户、产品和机构维度，也不具备精准的风险定价能力，内部定价对业务无法提供前瞻的指导，成本管理更是流于形式。
以资本管理为例，因为招行对资本管理的重视和积累，使得招行成为国内最早开展高级法的试点银行之一。由于高级法对银行内部的长期数据积累、模型建设、制度流程要求较高，很难在短期内“突击”达到。但一旦具备这种能力，就会对风险更加敏锐、对资本的计量更加精准、资本的使用效率更高。
在全新的第三版巴塞尔协议即将实施的当下，资本管理的能力和水准，将成为商业银行非常重要的核心竞争力之一。以此为例，回头看，“二次转型”似乎帮助招行在管理水平上建立了优势。
2、第二个成果是抑制了扩张的冲动
当战略的重点偏向管理时，业务端的压力就会适度缓解。
“二次转型”的四年间，招行总资产复合增速为21.35%，显著低于“一次转型”时期，也大幅低于同期股份制银行均值。为了提高资本使用效率，招行主动控制信贷增速，确保加权风险资产增速控制在相对较低的区间。“降速”让招行付出了一定的机会成本——错过了“四万亿”之后的投资热潮（并不是没有参与，而是参与的程度相对竞争者更轻一些），但也为2013-2016年的资产质量率先反转埋下了伏笔。
2008年次贷危机后，美联储前主席格林斯潘曾说过，“什么都可以快，唯独金融不可以”。对银行而言，扩张的冲动是永恒的，尤其是在中国经济始终保有一定增速的大环境下，金融服务的需求始终旺盛。然而，银行人心里也很清楚，收益是暂时的，风险是滞后的，没有永远的“上涨”，周期总会到来。但抑制扩张的冲动，仅靠思想教育是远远不够的，制度才能约束“心中的魔鬼”。招行“二次转型”的举措中，在资本、定价、客户、成本等多方面建立了一套“约束集”，强硬的遏制了市场一线的扩张冲动，主动或被动的守住了“稳健经营”的行业经营法则，为可持续发展打下了基础。
3、第三个成果是积累了应对危机的经验
没有真正的危机，就没有真正的转型。
仅“超出行业平均的利润负增长”这一件事情，到目前为止很多银行就不曾经历过。招行特殊的资产负债结构遭遇货币政策的调整，长期快速发展后积累的效率问题，内外部满意度的降低，竞争优势的反转，估值水平的下行等等挑战，某种程度上类似于2020年疫情冲击下的中国银行业（二次转型处于次贷危机时刻）。尽管在驱动因素、表现形式、传导链条上不一样，但应对降息周期、宽松刺激、需求变化、供给侧结构性改革等带来的挑战，在“危机化解”上有某种内在一致性。对资本回报、价值创造、成本节约、服务品质等等的呼应，十余年后“似曾相识”。过去转型积累的经验，能够帮助到招行应对各种挑战，甚至是未来更大的危机。
因此，某种意义上，“二次转型”更像是一场应对危机的压力测试。
三次转型背后的方法论
招行三次转型（2004-至今）穿越了中国银行业发展的若干“小周期”——技术性破产后的恢复期、黄金十年、金融科技下半场。业务发展经历了各种浪潮和波动——从表内信贷到表外大资管，从金融到科技，从金融创新到金融严监管等等。尽管迄今为止，中国银行业还没有经历过完整的金融周期（真正的危机），但在上述这些起起伏伏中，以招行为代表的转型先锋们，已经积累了很多“在中国如何经营好一家银行”的经验和方法论。
1、银行业的“中国式战略”
很长时间以来，中国的银行业缺乏战略生存的土壤。主要有两个原因：
一是以国有资本为主的商业银行体系，带有较明显的“财政”属性。行政和监管部门对银行经营行为有较多的管制，比如MPA宏观审慎管理机制、价格自律机制、特定时期对特定业务的特殊监管——类似制造业、普惠、房地产等窗口指导，还有减费让利、地方行政主导的债委会等等，这些有形的调节让银行出现了“既要、还要、又要、更要”的经营困境。
当然，商业银行天然就是特许经营并享受最后贷款人支持，所以必须也理应承担社会责任并接受严格的监管。但这样做的后果之一就是需要牺牲完全的商业性。这种“牺牲”弱化了“完全基于市场化历史沉淀下来的战略经验”的适用性和必要性。
二是银行业本身自带同质化属性。在这个行业里“最佳实践”传播速度异常迅速（比如产品、模式、流程的创新），比较典型的就是2012-2013年期间的同业业务创新，每当市场上出现一个新模式，两三周之内，就会快速登上各家银行同业部门的产品手册。这背后可能有这样一些技术上的原因：（1）银行产品形态外在表现形式是一串数字、一纸文档，载体易于传播，容易复制；（2）银行产品没有知识产权的制度保障，排他性差；（3）人随业务走、网络传播渠道、第三方咨询机构经验、案例的推广加速了最佳实践传播的速度；（4）牌照特许经营下的统一规则要求，某种程度上也加剧了同质化。
“有形的手”和“天然同质化”两大因素降低了战略在银行业的威力，这和高度市场化的行业形成了较大反差。但这并不意味着“战略的消失”。在有限的空间内，战略几乎是银行差异化的主要来源。前提是对行业的洞察，因为战略本质上仍是解决“在什么山上唱什么歌，在能打胜仗的地方打胜仗”的问题。
中国银行业的特点之一是“稳定”——一种在《战略的本质》中所描绘的“经典型战略环境”：行业结构稳定（国有行、股份制、城商行等竞争梯队）、行业竞争基础稳定（规模、资本等）、行业发展前景可以预测（与经济周期高度趋同）、行业可塑性低（单一银行没有定价权、也没有赢家通吃的现象）。
也就是说，中国的商业银行事实上面临的是一个稳定的、相对可预测的行业，在这个行业里，竞争优势源于巨大的规模、差异性（或是在细分市场中实现规模化）、强大的内在能力（独特的组织能力）。
因此，这个行业最佳的战略方法论应该是：在稳定的环境中，在擅长的领域内做到最好，可以为银行源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失，因为环境是可预测的，发展是循序渐进的，没有大的颠覆变化。银行经营管理上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。
2、适配与平衡的现实意义
现代商业银行是一个在复杂多变的市场中，在“安全性、流动性、盈利性”三性冲突中，艰难求解的复杂函数，而求一个最佳的函数解，最重要的是“适配”和“均衡”，可持续的竞争优势建立在战略要素之间的相互支撑和良性互动，定位、策略、盈利模式、运营、管理等的匹配，尤其重要的是经营（生产力）和管理（生产关系）的适配。
招行一次转型解决了经营端的问题，向零售业务、中间业务和中小企业业务转型，而二次转型解决了管理与经营不匹配的问题，第三次转型则先后以服务、金融科技创新等方式，深化经营（一体两翼）与管理（轻型银行）的再平衡，始终保持战略的稳定性。
而反观市场上那些不太成功的银行，大多数是因为“不适配”或“不平衡”，在管理能力不足时，推进零售、投行、资管、同业等转型。或者一味追求业务的增长，忽视生产关系的建设。
3、管理的钟摆
任何企业转型都是在回答两个问题：一是在这个行业做生意，业绩驱动的主要因子是什么？二是这些驱动能力如何建立？
拆分近十年来银行业利润增速与驱动因素，规模仍然是最主要的驱动因子，但占比呈逐渐下滑趋势。息差、非息收入、成本管理的驱动力在增强。这种变化早在2012-2013年时就已经有所体现。反映行业盈利能力的ROE和ROA指标在2013年达到近二十年来的顶峰，之后一路下滑，中国银行业在2013年后的增长背后是效率的滑坡。
在“规模驱动”的时代，资本、成本的投入是制胜法宝。但这种增长正是招行“二次转型”想要解决的“外延粗放式增长”，在过去十几年中，借助于中国经济快速发展、牌照垄断和利率管制的红利，银行很容易一飞冲天，“年年难过年年都还过得去”。事实上，对于很多银行来说“你的增长不是因为你有多优秀，多努力，而是因为整个行业都在增长”。那些在经济下行阶段，暴露出经营缺陷的银行，他们所遭遇的危机本质上就是商业银行生产关系的回撤。
要追求高效率和高质量的增长，就需要管理的变革与提升。
如果我们将今天定义为“数字银行时代”，那么过去的几十年，就是“非数字银行时代”。虽然表面上商业模式（信用中介、资金中介、信息中介……）、盈利模式（净利润=净利息收入+非利息净收入-营运成本-风险成本-资本成本）、资产负债表（资产端由贷款、投资组成，负债端由存款、同业存款组成）变化不大。但，内在的经营逻辑已经发生巨变，而这种巨变就是管理变革的强烈诉求。
以资产质量为例，当前资产质量在不同商业银行之间整体的差异性、同一商业银行不同区域之间的差异性，同一区域业务不同商业银行分行之间的差异性，从某种程度上说，是管理的差异性造成的。
粗放式的经济增长模式及其金融增长模式已经终结，内涵式集约式的增长模式已经到来。因此，精细化管理将不再是空洞的口号，而是行动的指南。中国的银行业毫无疑问已经进入了管理制胜的时代，通过精细化管理来寻求突围是必然选择。
4、十字路口
在新冠疫情冲击下，经济金融的发展轨迹正在经历意外的“漂移”。从银行业发展的机遇和挑战角度，全球给出的“解决方案”都是货币政策、财政政策的刺激与放松，经济增长的动能和希望再次加诸于信贷，这与10年前有某种相似性，各家银行都面临一次“选择”。
从转型的角度看，中国的银行业在短期内将重复“4万亿”之后的发展历程。但这种以表内信贷驱动规模和利润增长的模式，某种程度上是战略的复古和回潮，随着信贷投放的增长，银行将重回信贷驱动、融资驱动、利差驱动、成本驱动的“旧时代”。短期的业绩增长可以预见，但它注定会掩盖某些缺陷、不足，降低彻底转型的压力和紧迫感。
此外，今天的中国银行业正在经历一些“逆周期”现象——经济下行与行业收入增长的不同步。同时，中国商业银行的规模和市值在全球表现“一枝独秀”，但我们应该保持清醒：一是大并不是强，马蔚华对国内外银行的差距之问，言犹在耳。二是不宜将现代化商业银行的全面转型简化为技术上的“坚船利炮”，只看到百年老店在业务层面的衰落和低迷，看不到背后的组织能力和精细化管理体系的价值。
主导招行第三次转型的田惠宇在接受《财新周刊》专访时，曾说：“二次转型某种意义上是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标”。
“没有终点的转型”不只是招行的心声，也是整个中国银行业共同的使命，因为我们很清楚，我们距离真正的现代化商业银行还有很长的路要走。